第一，要重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌。“构建品牌力的核心是产品创新◆◆■★，而产品创新则一定要基于对当地消费者需求的挖掘，且必须物美价优◆◆◆、质量过硬。◆■◆■★◆”

　　杨元庆坦言，当时没有中国企业成功并购海外品牌的先例，联想只能怀着不成功便成仁的心态■◆★“摸着石头过河”。

　　产品与品牌方面，联想在并购过渡期内保持联想和IBM产品和品牌各自独立运行的模式，以防员工和客户的流失。业务稳定后，双方根据品类特点进行不同程度地深入整合，并创造性地推出消费品牌YOGA，与Think商用电脑形成互补，将联想电脑的市场地位不断推高。

　　麦肯锡最新发布的研究显示，当前部分领先中国企业在非本土市场的收入已经占到了30%-40%★■★◆■，而这一比例在成熟的全球化企业中能达到80%，表明中企出海依然潜力无限■■。然而，出海之路并非坦途，中国企业在出海过程中面临着全球经济不确定性★◆、地缘波动以及国际市场复杂性等多重挑战。

　　杨元庆从联想二十年全球化经验出发◆★◆■◆■，为中国企业出海提出了以下三个方面的建议◆◆：

　　杨元庆强调■★，并购整合不仅仅是财务报表的合并，更是涉及产品、品牌、销售、服务、供应链◆■★■◆◆、生产制造■◆★■、研发、人力资源、组织文化等方方面面■◆◆■★。需要根据不同领域的不同情况做细致的、针对性的策略设计，更要在执行过程中保持灵活，在妥协★◆■★、坚持之间找到最佳平衡。

　　以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在原有PC业务规模的基础上增长4倍。更重要的是，通过此次收购■★，联想拥有了IBM个人电脑的全球研发机构■■■■★★、生产制造以及销售渠道。同时■★■★★，IBM的“Think”品牌也将由新联想集团使用■★◆★★。

　　第二，要重视通过贴近本地市场构建韧性供应链。“对于中国企业来说，只有从出口导向跨越到深度融合的本地化，串联起更多产业链环节◆■★，搭建起更加高效■■★★■★、抗风险性更强的供应链■■◆，才能更加贴近本地市场，服务好当地的消费者与客户。◆■”

　　第三■◆★◆，要重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象◆■◆◆■。“我们选择出海■◆★■◆◆，不是为了征服某个市场★◆◆★，而是为了融入他们■★■◆◆★。”他表示，只有在出海时思考如何为当地创造价值，共享发展红利，成为负责任的企业公民，才能真正扎根海外市场。

　　“在产品与品牌整合的过程中，不仅交织着组织■◆★◆◆■、人员■★◆◆◆、流程的整合，还涉及工作方式、经营理念★■◆★◆★、语言文化的融合。◆◆★◆”杨元庆补充，老联想与IBM存在多方面的差异◆■◆■，比如垂直管理与矩阵管理■★★、中文体系与英文体系、直接管理与地区团队间接管理、主人翁精神与经理人文化。经历了从磨合到融合的方方面面，联想最终具备了更强的竞争力，也沉淀下更多的经验与方法论。

　　联想集团创始人柳传志曾表示，此次并购主要有三个方面的风险：客户流失的风险，即客户是否继续认可和接受IBM的品牌；人员流失的风险★◆◆■★★；文化融合的风险。

　　回顾联想出海的起点时，杨元庆提到，2000年他带领团队前往美国拜访微软、英特尔等高科技企业，坚定了联想全球化的决心。“为了实现这个理想◆■■★，我们尝试过不同路径，比如自建式发展。但很快就发现，没有长时间的资源投入和经验积累是不可能做成的★◆★。”

　　联想成立40周年之际，联想集团董事长兼CEO杨元庆在《2024中国企业高质量出海论坛》上，分享了联想全球化20年的实践经验。

　　2004年◆■■，联想通过并购IBM个人电脑业务，正式出海★★◆。彼时■◆■★，联想以12.5亿美元的价格收购IBM了的全球PC业务。收购完战后，联想成为全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)。